1月28日，星巴克發(fā)布了引入新合作方后的首份季度成績單。這不僅是一次階段性財務(wù)披露，更像是一份“過渡期報告”——在這份財報之后，星巴克中國將不再以并表形式出現(xiàn)在全球財務(wù)體系中，8011家門店也將整體由直營轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營。從“重資產(chǎn)直營”到“輕資產(chǎn)合資”，從“全球統(tǒng)一模型”到“本土化主導運營”，這一次調(diào)整的意義，遠不止一紙股權(quán)變化。它更像是星巴克對中國市場的一次全面再理解，也是對連鎖商業(yè)底層邏輯的一次系統(tǒng)性重構(gòu)。
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責編丨小逸 排版丨小逸
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外界一度將星巴克與博裕的合資解讀為“外資品牌撤退中國”的信號，但從此次發(fā)布的首份財報來看，這種判斷顯然過于表層。
在2026財年第一季度(2025年9月29日至12月28日)，星巴克全球營收同比增長5%，而中國區(qū)表現(xiàn)尤為亮眼——連續(xù)五個財季實現(xiàn)增長，本季度同比增長11%。
星巴克CEO布萊恩·尼科爾明確表示：“中國仍是星巴克全球戰(zhàn)略中濃墨重彩的一筆?！?/span>
這意味著，合資并非戰(zhàn)略降級，而是戰(zhàn)略升級。
過去幾年，中國咖啡市場發(fā)生了根本性變化：消費頻次快速拉升;下沉市場全面啟動;本土品牌在價格、渠道、產(chǎn)品迭代上的“極限內(nèi)卷”。在這樣的環(huán)境下，原有以“直營為核心、總部強控”為主的運營模式，逐漸顯露出效率、成本與靈活性上的結(jié)構(gòu)性瓶頸。
星巴克此次選擇的，并不是退出，而是將“控股權(quán)讓渡”，換取“系統(tǒng)效率重構(gòu)”。這背后，實則是一套更深層的連鎖邏輯。
01
從直營到特許
星巴克中國的“輕資產(chǎn)躍遷”
按照披露方案，交易完成后，星巴克中國的8011家直營門店，將全部轉(zhuǎn)入國際業(yè)務(wù)板塊，轉(zhuǎn)型為特許經(jīng)營體系門店。未來，中國市場將不再以并表方式納入星巴克全球財報，而是通過40%股權(quán)比例的利潤分成，以及向合資公司出售咖啡豆、收取品牌授權(quán)費與系統(tǒng)服務(wù)費等方式，持續(xù)獲得穩(wěn)定收益。
這意味著，星巴克中國將從“重資產(chǎn)直營模式”，正式轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)平臺型模式”。
這背后的核心邏輯，并不是簡單的財務(wù)優(yōu)化，而是一場深層次的連鎖商業(yè)范式遷移。
1. 從資產(chǎn)占有到能力輸出：星巴克正在重塑自身角色
在直營體系下，企業(yè)的核心任務(wù)是不斷投入資本，獲取門店資產(chǎn)，并通過組織管理，將這些門店高效運轉(zhuǎn)起來。這一模式的優(yōu)勢，在于品牌標準高度統(tǒng)一、服務(wù)體驗可控，但其代價同樣明顯：資本密集、組織臃腫、管理半徑不斷拉長。
而特許經(jīng)營模式的本質(zhì)，是將企業(yè)的核心能力從“門店經(jīng)營”，轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)輸出”。
回看星巴克中國二十多年的發(fā)展，其真正積累的，并不只是8000多家門店，更是一整套高度成熟的連鎖運營體系：覆蓋全國的咖啡豆采購與烘焙體系、嚴密的門店運營管理系統(tǒng)、穩(wěn)定的人才培養(yǎng)機制、強大的品牌勢能，以及持續(xù)迭代的數(shù)字化與會員系統(tǒng)。
當這些能力足夠成熟之后，它們的價值，已經(jīng)不必再依賴于“自持門店”來體現(xiàn)，而可以通過對外賦能，實現(xiàn)更大規(guī)模的復制與放大。
從這個意義上看，星巴克此次轉(zhuǎn)型，實質(zhì)上是從“門店經(jīng)營者”，向“連鎖系統(tǒng)平臺方”的角色升級。這不僅改變了企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，更重構(gòu)了其長期增長邏輯。
2. 從收入規(guī)模導向到利潤質(zhì)量導向：財務(wù)結(jié)構(gòu)的深度再平衡
在直營模式下，中國門店的銷售收入，會全額計入集團營收，這使得中國區(qū)在財報中呈現(xiàn)出極為可觀的規(guī)模體量。但隨著門店數(shù)量不斷增加，運營成本、人工成本、租金與管理費用同步攀升，利潤率卻面臨持續(xù)壓力。
合資之后，星巴克中國的收入結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性變化：由直接確認門店銷售額，轉(zhuǎn)向通過股權(quán)分紅、品牌授權(quán)費和供應(yīng)鏈收益獲取回報。
表面看，營收規(guī)模可能會有所下降，但其帶來的，是現(xiàn)金流質(zhì)量、利潤率和資本回報率的系統(tǒng)性提升。在全球資本環(huán)境趨緊、投資者更加重視盈利質(zhì)量而非規(guī)模增速的背景下，這種轉(zhuǎn)變具有極強的現(xiàn)實意義。
換句話說，星巴克正在主動用“規(guī)模的克制”，換取“質(zhì)量的提升”。
3. 從組織負重到管理彈性：釋放體系運轉(zhuǎn)效率
直營體系下，星巴克中國需要直接管理8000多家門店、數(shù)十萬一線員工，以及高度密集的區(qū)域管理網(wǎng)絡(luò)。隨著規(guī)模不斷擴大，總部的決策速度、組織協(xié)調(diào)能力和市場反應(yīng)效率，都會面臨越來越大的挑戰(zhàn)。
通過合資與特許經(jīng)營體系，星巴克將一線運營的復雜度交由更貼近市場的本地團隊負責，而總部則可以更加專注于品牌建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈優(yōu)化與系統(tǒng)能力輸出，組織結(jié)構(gòu)得以顯著簡化。
這種變化，本質(zhì)上是一場組織系統(tǒng)的“減負手術(shù)”，讓企業(yè)重新獲得高速運轉(zhuǎn)所需的彈性空間。
02
博裕入場
本土化運營全面提速
如果說“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型”是方向，那么博裕投資的加入，則決定了這條路徑能否真正跑通。
博裕的優(yōu)勢，并不在于財務(wù)資本本身，而在于其對中國消費市場、渠道結(jié)構(gòu)與連鎖組織打法的深度理解。這恰恰是星巴克在當前階段最需要補強的關(guān)鍵能力。
1. 下沉戰(zhàn)略提速，中國市場進入新擴張周期
從最新披露的數(shù)據(jù)來看，2026財年一季度，星巴克新進入13個縣級城市，超過一半的新開門店位于低線城市或特殊商圈。這標志著，星巴克中國的增長引擎，正在從一二線城市核心商圈，系統(tǒng)性轉(zhuǎn)向更為廣闊的下沉市場。
但下沉從來不是簡單的“多開店”。它意味著選址邏輯、門店模型、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格帶與組織方式的全面重構(gòu)。
在一二線市場，星巴克依托強品牌勢能和成熟消費習慣，可以較為標準化地復制門店模型;而在下沉市場，消費者結(jié)構(gòu)、消費頻次、場景需求與價格敏感度均顯著不同，原有模式若不調(diào)整，往往難以奏效。
這正是本土資本與本地運營團隊的核心優(yōu)勢所在。博裕長期深耕中國消費領(lǐng)域，對區(qū)域市場的理解更為細致，也更善于在復雜的本地環(huán)境中快速調(diào)整模型。合資之后，星巴克的下沉擴張，有望從“謹慎試探”，轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)推進”。
2. 運營節(jié)奏更貼近中國市場的真實節(jié)律
中國消費市場的一個顯著特征，是高度動態(tài)化。產(chǎn)品生命周期不斷縮短，流行趨勢快速切換，社交媒體對消費決策的影響被持續(xù)放大，這要求品牌必須具備極強的市場響應(yīng)能力。
而跨國公司在全球治理體系下，往往面臨決策鏈條較長、審批流程復雜、合規(guī)要求嚴苛等現(xiàn)實約束，這在一定程度上拉長了市場反應(yīng)周期。
合資之后，由博裕主導的本地運營，將顯著提升星巴克在產(chǎn)品迭代、營銷節(jié)奏與場景創(chuàng)新上的靈活度，使其能夠更快適配中國市場的高速變化。這種“節(jié)律同步”，對于一家擁有數(shù)千家門店的連鎖品牌而言，其戰(zhàn)略價值遠高于短期銷量增長。
3. 從“全球標準”走向“中國模型”
過去，星巴克強調(diào)全球統(tǒng)一的門店標準、產(chǎn)品體系與服務(wù)流程，但今天，中國咖啡市場已經(jīng)形成了高度多元化的競爭格局：瑞幸以極致效率打穿價格體系，庫迪用資本驅(qū)動快速鋪量，Manner以極致坪效扎根核心商圈，新式茶飲品牌則不斷打破咖啡與茶飲之間的邊界。
在這樣的環(huán)境下，如果仍然堅持“全球模型照搬”，無疑將削弱競爭彈性。
合資架構(gòu)下，中國市場將擁有更大的產(chǎn)品創(chuàng)新空間與模式試驗自由度。這不僅有助于星巴克持續(xù)貼近中國消費者，也可能反向推動其全球體系的進化。
03
8011家門店轉(zhuǎn)型
連鎖行業(yè)的一次范式級實驗
8011家門店，從直營轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營，這在中國連鎖發(fā)展史上幾乎沒有先例。這不僅是一次規(guī)?？涨暗慕M織調(diào)整，更是一場對連鎖商業(yè)治理結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性實驗。
1. 直營與特許：不是優(yōu)劣之爭，而是階段選擇
在品牌導入期和早期擴張階段，直營模式具備不可替代的優(yōu)勢：能夠高度統(tǒng)一服務(wù)標準、快速建立品牌認知，并通過強管控復制成熟門店模型。
但當品牌進入成熟期，門店規(guī)模突破數(shù)千家后，直營體系所帶來的組織成本、管理復雜度與資本壓力，往往會顯著抬升。這時，特許經(jīng)營所具備的資本效率與組織彈性優(yōu)勢，開始逐漸顯現(xiàn)。
星巴克在中國走過二十多年，門店超過8000家，品牌心智高度成熟，供應(yīng)鏈與運營體系高度穩(wěn)定，完全具備從直營轉(zhuǎn)向特許的條件。這不是戰(zhàn)略退卻，而是順應(yīng)規(guī)模階段變化的理性選擇。
2. 對中國連鎖行業(yè)的示范意義
這次轉(zhuǎn)型，向整個中國連鎖產(chǎn)業(yè)釋放了一個清晰信號：真正的連鎖競爭，正在從“開店能力”，轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)能力”。
未來，決定企業(yè)長期競爭力的，不再只是門店數(shù)量，而是其對供應(yīng)鏈的掌控能力、對組織系統(tǒng)的管理密度、對數(shù)字化運營的理解深度，以及對人才培養(yǎng)體系的持續(xù)投入。
門店數(shù)量可以快速堆砌，但系統(tǒng)能力的構(gòu)建，卻需要長期積累。這正是萬店時代之后，真正的護城河所在。
3. 連鎖行業(yè)進入“平臺化”階段
星巴克中國未來的角色，將更加接近于品牌平臺、供應(yīng)鏈平臺、數(shù)字化平臺與運營賦能平臺的綜合體。這一模式，與麥當勞、肯德基、7-Eleven在全球市場的成熟路徑高度一致。
對中國連鎖產(chǎn)業(yè)而言，這意味著一個清晰趨勢：平臺型連鎖，正在成為主流形態(tài)，而單純的“門店型連鎖”，其成長天花板正在逐漸顯現(xiàn)。
04
從星巴克
看連鎖產(chǎn)業(yè)的下一個十年
星巴克此次合資與模式重構(gòu)，其意義并不止于一家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，更為整個中國連鎖產(chǎn)業(yè)提供了一個極具前瞻性的樣本。
1. 從“規(guī)模競賽”走向“效率競賽”
過去十年，中國連鎖行業(yè)的關(guān)鍵詞是“萬店競賽”。資本充裕、市場紅利豐厚，使得規(guī)模成為最重要的增長指標。
而未來十年，競爭焦點正在發(fā)生系統(tǒng)性轉(zhuǎn)移：單店盈利能力、供應(yīng)鏈效率、組織管理密度、系統(tǒng)化運營能力，將逐步取代門店數(shù)量，成為衡量企業(yè)競爭力的核心維度。
在這一階段，誰的系統(tǒng)更高效，誰的規(guī)模就更安全。
2. 從“重資產(chǎn)擴張”走向“輕資產(chǎn)平臺”
資本環(huán)境的變化，使得高投入、低回報的擴張模式越來越難以為繼。平臺化、輕資產(chǎn)、系統(tǒng)輸出，正在成為連鎖企業(yè)新的主流發(fā)展路徑。
星巴克的轉(zhuǎn)型，正是這一趨勢的提前演繹，也為中國連鎖品牌提供了極具參考價值的實踐樣本。
3. 本土資本與國際品牌的深度融合將成為常態(tài)
未來，我們或?qū)⒖吹礁鄧H品牌引入中國本土資本，通過合資、控股與平臺合作等方式，進一步深化本土化運營。這并不是外資衰退，而是中國市場進入深水區(qū)后，全球品牌必須做出的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。
寫在最后
站在今天回望，星巴克與博裕的合資，更像是一場精心設(shè)計的系統(tǒng)性重構(gòu)，而非簡單的資本交易。
它所揭示的，是中國連鎖產(chǎn)業(yè)正在集體邁入一個新的發(fā)展階段：從規(guī)模擴張走向系統(tǒng)進化，從門店競爭走向能力競爭。
在這個階段，真正決定企業(yè)長期命運的，不再是開店速度，而是組織效率、供應(yīng)鏈韌性、數(shù)字化能力與品牌復利。
星巴克的這次轉(zhuǎn)身，只是序幕。
屬于中國連鎖商業(yè)的新一輪深水區(qū)博弈，才剛剛開始。
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