真正決定連鎖企業(yè)能否走向全球的，不是出海速度，而是在本土市場(chǎng)完成多輪高強(qiáng)度能力修煉。中國(guó)并非單一市場(chǎng)，而是多層級(jí)、多文化、多效率模型并存的復(fù)雜系統(tǒng)。本篇為馬瑞光博士即將出版的新書《萬(wàn)店贏利連鎖之道》第九章「布局」首篇連載，通過國(guó)際品牌與本土樣本，系統(tǒng)解析中國(guó)市場(chǎng)為何成為全球連鎖最殘酷、亦最具價(jià)值的修煉場(chǎng)，為企業(yè)全球化提供必備底層認(rèn)知。
內(nèi)容來(lái)源：馬瑞光博士新書《萬(wàn)店贏利連鎖之道》
責(zé)編丨小逸 排版丨小逸
5158字|9分鐘閱讀
很多企業(yè)談布局，習(xí)慣把目光投向“更大的空間”：更多城市、更遠(yuǎn)國(guó)家、更廣市場(chǎng)。但真正成熟的連鎖企業(yè)，往往先完成一件更難的事——在最復(fù)雜的市場(chǎng)里，把基本功練到極致。
中國(guó)市場(chǎng)，正是這樣一個(gè)地方。
在《萬(wàn)店贏利連鎖之道》中，馬瑞光博士強(qiáng)調(diào)：連鎖的布局，從來(lái)不是簡(jiǎn)單的擴(kuò)張問題，而是能力結(jié)構(gòu)的演進(jìn)問題。真正決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)的，不是開店速度，而是是否在復(fù)雜市場(chǎng)中完成系統(tǒng)性的“修身齊家”。
正是在這一邏輯下，中國(guó)市場(chǎng)成為連鎖企業(yè)無(wú)法繞開的修煉場(chǎng)——企業(yè)必須同時(shí)應(yīng)對(duì)區(qū)域差異、文化多樣性、消費(fèi)分層與組織效率的多重考驗(yàn)。能夠在中國(guó)市場(chǎng)跑通模型的連鎖品牌，往往已具備走向世界的底層能力。
以下為書籍的部分原文內(nèi)容：
世界是連鎖的，連鎖也是世界的。
布局，既是空間的拓展，更是眼界的較量。
——逸馬《全域連鎖》
天地萬(wàn)物，皆在布局。下棋謀勢(shì)，從商謀局。當(dāng)今時(shí)代，連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)疆域早已突破地理邊界，當(dāng)我們談?wù)摬季謺r(shí)，已不再局限于某個(gè)商圈、某個(gè)城市，而是在全球坐標(biāo)系中尋找自己的位置。布局，既是空間的拓展，更是眼界的較量。
中國(guó)連鎖品牌正站在歷史性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和，海外市場(chǎng)機(jī)遇涌動(dòng)，全球化早已不是企業(yè)發(fā)展的備選項(xiàng)，而是生存與壯大的必經(jīng)之路。然而，真正的全球化絕非簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)張，而是需要在普遍性與特殊性、同一性與差異性、整體與部分之間找到平衡。這既體現(xiàn)了中庸之道的智慧，更體現(xiàn)了“道通為一”的格局。
縱觀全球商業(yè)史，凡是能夠基業(yè)長(zhǎng)青的連鎖企業(yè)，皆深諳布局之道。既懂得在本地市場(chǎng)精耕細(xì)作，又善于在全球市場(chǎng)開疆拓土;既能保持品牌的統(tǒng)一調(diào)性，又能適應(yīng)各地的文化差異。國(guó)內(nèi)海外，相互促進(jìn)，看似矛盾，實(shí)則統(tǒng)一。品牌的全球化成為了中國(guó)連鎖品牌新的長(zhǎng)征。
國(guó)內(nèi)布局：修身齊家的修煉場(chǎng)
中國(guó)市場(chǎng)的遼闊地理空間與深厚文化積淀，使其成為世界上最具特色的商業(yè)市場(chǎng)之一。在這個(gè)擁有14億人口的巨大市場(chǎng)里，不同區(qū)域的消費(fèi)者呈現(xiàn)出截然不同的消費(fèi)習(xí)慣、文化偏好與價(jià)值取向。沿海與內(nèi)陸、南方與北方、一線城市與縣域鄉(xiāng)村，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有其獨(dú)特的商業(yè)邏輯與成功要素。
這種多樣性使得中國(guó)市場(chǎng)成為連鎖企業(yè)最佳的試煉場(chǎng)所。一個(gè)商業(yè)模式能否在不同市場(chǎng)環(huán)境下都能保持競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)品牌能否在多元文化背景下都能獲得認(rèn)同，一個(gè)供應(yīng)鏈體系能否在復(fù)雜地理?xiàng)l件下都能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，都取決于企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的深刻理解與精準(zhǔn)布局。
國(guó)際品牌：本土化與標(biāo)準(zhǔn)化的辯證統(tǒng)一
星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的布局堪稱連鎖企業(yè)入海布局的典范?；趯?duì)中國(guó)市場(chǎng)千城千面的深刻理解，星巴克在上海打造臻選烘焙工坊，滿足都市精英對(duì)咖啡文化的深度體驗(yàn);在成都巧妙融入竹元素和庭院設(shè)計(jì)，與本地悠閑文化基因相呼應(yīng);在縣域市場(chǎng)調(diào)整門店模型和產(chǎn)品組合，適應(yīng)不同的消費(fèi)能力和生活節(jié)奏。星巴克的智慧在于，它既保持了品牌的全球統(tǒng)一調(diào)性，又給予了本地團(tuán)隊(duì)足夠的靈活性來(lái)應(yīng)對(duì)區(qū)域差異。這種“和而不同”的布局策略，使得星巴克在中國(guó)市場(chǎng)深深扎根，成為國(guó)際品牌本地化的成功范例。
優(yōu)衣庫(kù)的入華之路同樣充滿啟示。當(dāng)這一日本服裝連鎖品牌初入中國(guó)時(shí)，并沒有簡(jiǎn)單地復(fù)制其在日本的成功模式，而是投入大量資源研究中國(guó)消費(fèi)者的體型特征、穿著習(xí)慣和審美偏好，重新調(diào)整產(chǎn)品版型和設(shè)計(jì)。更值得稱道的是，優(yōu)衣庫(kù)敏銳地捕捉到中國(guó)數(shù)智化浪潮的機(jī)遇，率先構(gòu)建起線上線下無(wú)縫銜接的新零售體驗(yàn)。通過與中國(guó)電商平臺(tái)的深度合作，以及自有數(shù)智化體系的建設(shè)，優(yōu)衣庫(kù)成功地將線下門店的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)與線上購(gòu)物的便利性完美結(jié)合。這種既尊重市場(chǎng)特殊性，又保持品牌同一性的策略，讓優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了飛速增長(zhǎng)。
Costco(開市客)的在華戰(zhàn)略則展現(xiàn)出“有所變，有所不變”的布局智慧。它完整保留了會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)模式的精髓，卻在商品層面做出了精準(zhǔn)調(diào)整。針對(duì)中國(guó)家庭儲(chǔ)物空間有限的特點(diǎn)，開市客將商品包裝從美國(guó)式的大規(guī)格改為更適合中國(guó)市場(chǎng)的適中尺寸。在商品結(jié)構(gòu)上，開市客既保持了全球統(tǒng)一的選品標(biāo)準(zhǔn)，又加入了符合本地消費(fèi)習(xí)慣的商品，從鮮活水產(chǎn)到中式糕點(diǎn)，這些本土化商品與進(jìn)口商品形成了有效互補(bǔ)。在場(chǎng)地布局和動(dòng)線設(shè)計(jì)上，開市客也進(jìn)行了優(yōu)化，使其更符合亞洲消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。
特斯拉的選擇更為徹底，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，特斯拉走的是深度本土化的路線。在上海建立超級(jí)工廠不僅是為了降低制造成本，更是一次戰(zhàn)略性的生態(tài)融入。通過本地化生產(chǎn)，特斯拉實(shí)現(xiàn)了三個(gè)關(guān)鍵突破：首先，解決了供應(yīng)鏈效率問題，使產(chǎn)能提升速度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)進(jìn)口模式;其次，獲得了更有利的政策環(huán)境，為長(zhǎng)期發(fā)展奠定了基礎(chǔ);最重要的是，通過本土化生產(chǎn)更好地把握了中國(guó)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。這種深度扎根的策略，讓特斯拉在中國(guó)這個(gè)全球最重要的新能源汽車市場(chǎng)上占據(jù)了有利位置。
以上國(guó)際連鎖品牌在中國(guó)的成功，得益于其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻洞察：既要有標(biāo)準(zhǔn)化的全球視野，更要有本地化的辯證統(tǒng)一。中國(guó)市場(chǎng)正在從世界的制造工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槿虻膭?chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，更成為連鎖品牌在全球化戰(zhàn)略布局中不可或缺的重要市場(chǎng)。
本土品牌：區(qū)域聚焦與全國(guó)拓展的平衡藝術(shù)
對(duì)于中國(guó)本土的連鎖品牌，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的布局中，區(qū)域聚焦與全國(guó)拓展的平衡更成為其核心戰(zhàn)略考量。
遇見小面通過“雙城百店”戰(zhàn)略，在粵港澳大灣區(qū)形成了廣州—深圳的聯(lián)動(dòng)布局。繼2024年9月廣州達(dá)成百店之后，深圳在不到一年時(shí)間內(nèi)迅速跟進(jìn)，展現(xiàn)了遇見小面在區(qū)域市場(chǎng)的深耕能力。遇見小面的成功得益于其高度體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)模式，以及“直營(yíng)+特許經(jīng)營(yíng)”雙輪驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張策略。從購(gòu)物中心、寫字樓周邊、住宅區(qū)，到學(xué)校、展覽館、風(fēng)景區(qū)乃至交通樞紐，遇見小面構(gòu)建了全方位的門店網(wǎng)絡(luò)布局。特別是在交通樞紐業(yè)態(tài)的布局上，遇見小面已在全國(guó)21個(gè)交通樞紐開設(shè)超30家門店。這種布局不僅為遇見小面帶來(lái)了穩(wěn)定而多元化的客源，更為其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)樹立了值得信賴的品牌形象。
茶飲品牌7分甜的發(fā)展軌跡則展現(xiàn)了區(qū)域品牌向全國(guó)擴(kuò)張過程中面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。作為杯裝楊枝甘露的首創(chuàng)者，7分甜長(zhǎng)期深耕華東市場(chǎng)，形成了顯著的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。截至2025年10月，其全國(guó)門店中高達(dá)84%集中于華東區(qū)域，總數(shù)達(dá)539家，其中僅江蘇省就有357家，構(gòu)筑了品牌的絕對(duì)核心腹地。
然而，過度依賴單一市場(chǎng)也限制了品牌的全國(guó)化發(fā)展。7分甜在華東以外的六大區(qū)域仍處于試水階段，華北區(qū)域作為外區(qū)第一，僅有40家門店，而華南、華中地區(qū)更是近乎空白。這也揭示了區(qū)域品牌全國(guó)化過程中面臨的一大挑戰(zhàn)：如何在保持品牌核心價(jià)值的同時(shí)，又在每個(gè)新市場(chǎng)找到最適合的生存方式。
巴奴毛肚火鍋則采取了“進(jìn)軍一線，深耕二三線”的差異化發(fā)展模式。在2021年至2023年的三年間，巴奴將門店從83家拓展至近160家，增長(zhǎng)74.7%，業(yè)務(wù)范圍覆蓋全國(guó)超40個(gè)城市。巴奴的成功在于其對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持和精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位，從食材采購(gòu)到烹飪工藝，再到顧客體驗(yàn)，巴奴始終將品質(zhì)放在首位，這為其在不同層級(jí)市場(chǎng)的拓展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
本土連鎖品牌的布局實(shí)踐揭示了一個(gè)核心規(guī)律：成功的全國(guó)化必須建立在堅(jiān)實(shí)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)之上。遇見小面的灣區(qū)深耕、7分甜的華東根基、巴奴的梯度推進(jìn)，都說(shuō)明了區(qū)域聚焦是全國(guó)拓展的前提。
這些案例告訴我們，有效的區(qū)域布局需要把握三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先，在核心區(qū)域建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，形成可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化體系;其次，審慎選擇跨區(qū)拓展的節(jié)奏與路徑，避免盲目擴(kuò)張;最后，始終堅(jiān)守產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)底線，這是穿越不同區(qū)域市場(chǎng)的保障。唯有在夯實(shí)區(qū)域根基的基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)，在深度與廣度之間找到平衡點(diǎn)，方能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的全國(guó)化布局。
梯度布局：下沉市場(chǎng)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
隨著一線城市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，下沉市場(chǎng)成為連鎖品牌獲取新增量的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)，這背后折射出的是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變遷。國(guó)內(nèi)布局的深層邏輯，在于理解中國(guó)市場(chǎng)的梯度發(fā)展特征：一線城市的今天，可能就是二三線城市的明天;東部沿海的趨勢(shì)，很可能就是西部?jī)?nèi)陸的未來(lái)。連鎖企業(yè)需要審時(shí)度勢(shì)，打造多層次、立體化的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)布局，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。
古茗在下沉市場(chǎng)的深耕展現(xiàn)了其獨(dú)特的戰(zhàn)略眼光。這一起源于浙江臺(tái)州溫嶺大溪鎮(zhèn)的茶飲品牌，自創(chuàng)立之初就深諳下沉市場(chǎng)的商業(yè)邏輯。古茗在近年來(lái)實(shí)現(xiàn)了門店的快速擴(kuò)張，主要得益于其在三線、四線及以下城市的積極布局。數(shù)據(jù)顯示，古茗在二線及以下城市門店數(shù)占比高達(dá)81%，其中四線及以下城市在上半年就新增549家門店。
古茗的成功源于其構(gòu)建的獨(dú)特“根據(jù)地模式”。該品牌不追求全國(guó)市場(chǎng)的同步開花，而是采取“深耕區(qū)域、連片開發(fā)”的策略。在浙江、福建、江西等優(yōu)勢(shì)區(qū)域，古茗通過密集布點(diǎn)形成規(guī)模效應(yīng)，單個(gè)縣級(jí)市門店數(shù)可達(dá)30-40家，構(gòu)建了強(qiáng)大的品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈效率。這種深度區(qū)域化的布局，使其在物流配送、營(yíng)銷推廣、運(yùn)營(yíng)管理等方面都形成了明顯的成本優(yōu)勢(shì)。
更重要的是，古茗針對(duì)下沉市場(chǎng)的消費(fèi)特性進(jìn)行了精準(zhǔn)的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)調(diào)整。在保留核心產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，推出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平的價(jià)格帶，同時(shí)通過“古茗優(yōu)選”系列挖掘區(qū)域性特色食材，如福建的桂圓、江西的蜜橘等，既保持了品牌特色，又實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的本地化創(chuàng)新。其供應(yīng)鏈體系同樣展現(xiàn)出強(qiáng)大的適應(yīng)性，通過建立多級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了“一線城市中心倉(cāng)+區(qū)域分倉(cāng)+縣域前置倉(cāng)”的三級(jí)配送體系，確保即使在偏遠(yuǎn)的縣域市場(chǎng)也能保證原料的新鮮度和穩(wěn)定供應(yīng)。
達(dá)美樂中國(guó)在下沉市場(chǎng)的表現(xiàn)同樣引人注目。截至2025年第三季度，達(dá)美樂中國(guó)凈新增門店已達(dá)275家，接近完成全年300家門店的開業(yè)目標(biāo)。在擴(kuò)張過程中，達(dá)美樂中國(guó)不再堅(jiān)守一線城市，而是將重心轉(zhuǎn)向相對(duì)下沉的市場(chǎng)。其徐州首店開業(yè)當(dāng)日銷售額即超68萬(wàn)元，創(chuàng)下全球門店單日銷售新紀(jì)錄;邯鄲首店開業(yè)首月銷售額突破680萬(wàn)元，在達(dá)美樂全球門店首30日銷售額排名中位列第五，成功證明下沉市場(chǎng)不再是低端市場(chǎng)的代名詞，而是蘊(yùn)含著巨大消費(fèi)潛力的藍(lán)海市場(chǎng)。
然而，下沉市場(chǎng)的拓展也伴隨著策略的調(diào)整。達(dá)美樂中國(guó)在進(jìn)入下沉市場(chǎng)時(shí)，放棄了“全自營(yíng)配送”，精簡(jiǎn)門店面積，最大程度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。在邯鄲、徐州等城市門店取消外送服務(wù)，轉(zhuǎn)向堂食、外帶模式。為了進(jìn)一步推動(dòng)低線城市門店擴(kuò)張，達(dá)美樂中國(guó)還開啟了縣域合伙人計(jì)劃，將單店投資降低至80萬(wàn)元，同時(shí)簡(jiǎn)化菜單，核心菜單精簡(jiǎn)至30多款產(chǎn)品。
下沉市場(chǎng)的開拓，已然成為連鎖品牌未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)役。古茗的“根據(jù)地模式”與達(dá)美樂中國(guó)的“策略轉(zhuǎn)型”，分別展現(xiàn)了本土品牌與國(guó)際品牌在這一領(lǐng)域的探索路徑。古茗的區(qū)域深耕展現(xiàn)了供應(yīng)鏈效率與品牌滲透的協(xié)同效應(yīng)，而達(dá)美樂的成本重構(gòu)則體現(xiàn)了商業(yè)模式適應(yīng)性的重要價(jià)值。這告訴我們，成功的下沉市場(chǎng)策略，需要在標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性之間找到平衡。既要保持品牌的核心理念與品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，又要在運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系上進(jìn)行本地化創(chuàng)新。唯有將品牌價(jià)值與本地洞察完美融合，方能實(shí)現(xiàn)從市場(chǎng)進(jìn)入到價(jià)值創(chuàng)造的跨越，最終在下沉市場(chǎng)的藍(lán)海中開辟出屬于自己的增長(zhǎng)新航道。
參考以上案例，我們發(fā)現(xiàn)，連鎖企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)成功布局，需具備三種核心能力：
第一，深度洞察的能力，是讀懂不同區(qū)域市場(chǎng)文化密碼的關(guān)鍵。面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性，連鎖企業(yè)必須放下身段，深入理解每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特之處。無(wú)論是消費(fèi)習(xí)慣、審美偏好還是生活方式，都需要企業(yè)用心觀察、細(xì)心體會(huì)。這種洞察不僅來(lái)自于市場(chǎng)數(shù)據(jù)，更來(lái)自于對(duì)當(dāng)?shù)匚幕淖鹬嘏c理解。
第二，快速適應(yīng)的能力，決定了連鎖企業(yè)能否根據(jù)市場(chǎng)反饋及時(shí)調(diào)整策略。中國(guó)市場(chǎng)每一天都在飛速變化發(fā)展中，連鎖企業(yè)必須具備敏捷的反應(yīng)機(jī)制與靈活的運(yùn)營(yíng)體系，從產(chǎn)品調(diào)整到服務(wù)優(yōu)化，從營(yíng)銷創(chuàng)新到渠道變革，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。
第三，系統(tǒng)復(fù)制的能力，是連鎖模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)。在保持品牌統(tǒng)一性的前提下，連鎖企業(yè)需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)體系、培訓(xùn)體系和供應(yīng)鏈體系，確保在不同市場(chǎng)都能提供一致的產(chǎn)品與服務(wù)體驗(yàn)。
國(guó)內(nèi)布局，本質(zhì)上是一場(chǎng)修身齊家的修煉。連鎖企業(yè)需要同時(shí)具備本土深耕的毅力與全局運(yùn)營(yíng)的視野，才能在連贏天下的過程中鎖定未來(lái)，讓連鎖品牌從中國(guó)走向世界。
寫在最后
回到本質(zhì)，國(guó)內(nèi)布局從來(lái)不只是“先在中國(guó)做大”，而是一場(chǎng)關(guān)于能力、耐力與系統(tǒng)性的長(zhǎng)期修煉。中國(guó)市場(chǎng)用最復(fù)雜、也最真實(shí)的方式，檢驗(yàn)一家連鎖企業(yè)是否真正理解消費(fèi)者、尊重差異、并具備規(guī)?；瘡?fù)制的底層邏輯。
在這一意義上，國(guó)內(nèi)布局更像是連鎖企業(yè)的“成人禮”。只有完成了這一階段的修身齊家，品牌才有資格走向更廣闊的世界舞臺(tái)。
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