從門店數(shù)量驟減到啟動“固本培元”戰(zhàn)略，從2024年的虧損預(yù)警到2026年的盈利計劃，水果零售巨頭百果園正在經(jīng)歷一場由內(nèi)而外的深刻變革。這不僅是企業(yè)自身的戰(zhàn)略回歸，更折射出中國連鎖產(chǎn)業(yè)在增長陣痛期如何從粗放擴張走向精細化管理與效率驅(qū)動的新階段。
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責(zé)編丨小逸 排版丨小逸
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成立二十余年，百果園曾以快速擴張成為中國水果零售的巨頭。高峰期門店總數(shù)一度超過6000家，覆蓋全國30多個省市。然而，快速擴張也帶來了管理復(fù)雜度、供應(yīng)鏈壓力和成本上升等問題。2024年，公司發(fā)布虧損預(yù)警，引發(fā)市場關(guān)注。
余惠勇在內(nèi)部會議中坦言：“我們需要回頭練內(nèi)功，才能持續(xù)做‘正常生意’?！边@句話的背后，是對零售本質(zhì)的深刻理解：企業(yè)要在復(fù)雜的市場環(huán)境中生存，必須平衡增長速度與質(zhì)量、規(guī)模與效率、價格與品質(zhì)。2025年，百果園將這一年定義為“固本培元年”，開啟全面戰(zhàn)略調(diào)整，聚焦產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店網(wǎng)絡(luò)和全鏈路效率優(yōu)化，為連鎖行業(yè)提供了寶貴的參考樣本。
01
從規(guī)模到效率
連鎖擴張的深層邏輯轉(zhuǎn)變
百果園的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，是中國零售企業(yè)從粗放增長到精細化管理的縮影。2025年，公司將這一年定位為“固本培元年”，重點在于通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、門店優(yōu)化及全鏈路效率提升，打造可持續(xù)增長模式。
在門店端，百果園對全國超過6000家的門店進行了系統(tǒng)梳理，最終將門店總數(shù)調(diào)整至4386家。余惠勇表示：“我們利用這一年進行整體優(yōu)化、思想轉(zhuǎn)變和內(nèi)部調(diào)整，目前已基本完成。”這一調(diào)整不僅僅是數(shù)量上的裁剪，更是對門店結(jié)構(gòu)和運營效率的全面優(yōu)化。企業(yè)通過建立門店健康指標(biāo)體系，對坪效、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率和顧客滿意度進行綜合評估，低效門店進行轉(zhuǎn)型或退出，同時提升核心門店的運營能力。
這一戰(zhàn)略背后，是中國消費市場的深刻變化。消費者對“高品質(zhì)、個性化”的服務(wù)需求不斷提升，同時對價格保持高度敏感。2025年上半年，百果園通過“好果報恩”活動吸引超過2900萬人次顧客，實現(xiàn)銷售超過6億元，顯示了優(yōu)化后的門店網(wǎng)絡(luò)在吸引顧客、提升成交額上的成效。通過從規(guī)模驅(qū)動向效率驅(qū)動轉(zhuǎn)型，百果園實現(xiàn)了在控制成本的前提下提升市場覆蓋率和經(jīng)營效率的目標(biāo)。
02
雙高戰(zhàn)略
如何平衡品質(zhì)與性價比的天平
2025年下半年，百果園的戰(zhàn)略重點從單純追求“好吃”升級為“雙高”戰(zhàn)略，即“高品質(zhì)與高性價比并重”。余惠勇指出：“便宜水果供大于求，而真正的好水果供不應(yīng)求，這正是價格高的原因?！?/span>
為實現(xiàn)“雙高”，百果園采取了全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化策略。公司在全球26個國家建立了超過800個直采基地，通過直采和供應(yīng)鏈集中化管理降低中間成本。同時，企業(yè)以“四度一味一安全”為核心構(gòu)建水果分級標(biāo)準(zhǔn)體系，確保每一顆水果在口感、甜度、硬度和食品安全方面符合高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。
這一戰(zhàn)略也獲得業(yè)界認可。廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬表示：“只走高端化路線已經(jīng)不太符合當(dāng)前消費環(huán)境，百果園應(yīng)該同時具備性價比與質(zhì)價比。”在具體實踐中，百果園通過精細化采購、庫存優(yōu)化和門店動態(tài)調(diào)配，實現(xiàn)高品質(zhì)水果的同時兼顧合理價格，從而滿足不同消費群體的需求。
03
全鏈路效率革命
從田間到舌尖的降本邏輯
全鏈路效率的提升是“雙高”戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。余惠勇提出：“我們必須站在全產(chǎn)業(yè)鏈的角度，優(yōu)化每一個環(huán)節(jié)，降低成本，提高效率?！?025年，百果園的“固本”工作涵蓋了采購、倉儲、物流、門店及履約多個維度。
在采購端，公司通過集中直采和合同農(nóng)業(yè)模式鎖定價格與供應(yīng)量，并結(jié)合大數(shù)據(jù)預(yù)測實現(xiàn)精準(zhǔn)采購，減少庫存積壓和損耗。在倉儲與物流方面，公司構(gòu)建了區(qū)域配送中心和城市倉儲網(wǎng)絡(luò)，配合冷鏈及智能分揀系統(tǒng)，有效降低了物流損耗，并通過“產(chǎn)地整車直發(fā)—城市倉儲中轉(zhuǎn)—門店近場配送—顧客自提”的模式，充分利用顧客閑散時間，實現(xiàn)履約效率最大化。
門店端，百果園通過智能庫存管理系統(tǒng)和動態(tài)補貨機制，提高了庫存周轉(zhuǎn)率和毛利率，同時降低缺貨率，保證消費者體驗穩(wěn)定。全鏈路效率的提升不僅降低了單位成本，也增強了企業(yè)對市場波動的應(yīng)對能力，為“雙高”戰(zhàn)略提供了堅實的支撐。
04
從零售品牌到產(chǎn)業(yè)平臺
供應(yīng)鏈開放的戰(zhàn)略升級
百果園的戰(zhàn)略視野正在從傳統(tǒng)門店零售向全產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈服務(wù)公司轉(zhuǎn)型。余惠勇表示：“未來只要是賣水果的，都是我們的服務(wù)對象?！?/span>
這一轉(zhuǎn)型不僅意味著企業(yè)自身業(yè)務(wù)的優(yōu)化，更意味著百果園在產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的角色提升。公司在繼續(xù)鞏固直營與加盟核心門店的同時，積極賦能超市、零食店等渠道，通過B2B集采平臺服務(wù)夫妻老婆店，形成供應(yīng)鏈生態(tài)閉環(huán)。此外，“水果+”衍生品也逐漸成為新的增長點，通過開發(fā)果汁、果干等高附加值產(chǎn)品，實現(xiàn)收入多元化。
供應(yīng)鏈開放的核心價值在于釋放系統(tǒng)性能力。百果園將多年積累的采購網(wǎng)絡(luò)、品控標(biāo)準(zhǔn)、物流體系和數(shù)據(jù)模型向外部輸出，為合作方提供可復(fù)制的運營模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而打造覆蓋上游產(chǎn)地到下游零售的完整生態(tài)系統(tǒng)。
05
生態(tài)農(nóng)業(yè)與品類品牌
尋找連鎖之外的產(chǎn)業(yè)縱深
百果園的戰(zhàn)略不僅關(guān)注零售環(huán)節(jié)，更深入種植端，打造生態(tài)農(nóng)業(yè)和品類品牌。在四川蒲江，公司聯(lián)合地方政府推進“兩個替代”工程(有機肥替代化肥、綠色防控替代化學(xué)防治)和BLOF生態(tài)種植技術(shù)，實現(xiàn)蒲江耙耙柑“三個零”標(biāo)準(zhǔn)(零農(nóng)藥、零化肥、零激素)。
公司在蒲江投入的不僅是技術(shù)，還包括完整的產(chǎn)業(yè)鏈解決方案。經(jīng)過體系化管理，蒲江耙耙柑進入百果園后，收購價達到每斤4.5元到5元，比普通收購價高出12.5%至25%。同時，公司規(guī)劃打造100個核心品類品牌，包括西瓜、葡萄、蘋果等，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、品牌建設(shè)和營銷策略，提升品類溢價能力，實現(xiàn)零售端之外的產(chǎn)業(yè)縱深布局。
06
信任經(jīng)濟學(xué)
品牌溢價的新邏輯
在零售業(yè)競爭激烈、價格敏感度提升的環(huán)境下，信任成為品牌差異化的核心要素。百果園推行十余年的“三無退貨”政策(顧客退貨無需提供小票、實物和理由)，構(gòu)成了其信任經(jīng)濟學(xué)的實踐基礎(chǔ)。
余惠勇指出：“水果這個行業(yè)是非常需要信用的，整個鏈條很長，不確定性很多，很難用一個標(biāo)準(zhǔn)合約控制住，所以信用非常重要，是生命線。”
信任不僅降低了交易成本，也創(chuàng)造了品牌溢價空間。根據(jù)百果園官方統(tǒng)計，從2009年到2025年，歷年訂單“三無退貨”率維持在0.8%左右的水平，遠低于行業(yè)預(yù)期的惡意退貨率。
寫在最后
百果園的調(diào)整，不只是百果園的事。
如果把百果園的這次轉(zhuǎn)身，放在更大的產(chǎn)業(yè)坐標(biāo)中，它更像是中國連鎖行業(yè)集體邁向下一階段的縮影。
當(dāng)規(guī)模紅利逐漸消退，行業(yè)競爭必然回歸到：系統(tǒng)能力、供應(yīng)鏈深度、品牌資產(chǎn)、長期信任這些“慢變量”。
從這個意義上說，百果園今天所做的，不只是修復(fù)一段周期波動，而是在為下一輪更高質(zhì)量的增長，重新搭建底座。
對于中國連鎖企業(yè)而言，真正的競爭，正在從“誰跑得更快”，走向“誰走得更穩(wěn)、走得更遠”。
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