在連鎖經(jīng)營的大潮中，高單店利潤未必能成就規(guī)模化發(fā)展，低單店利潤也未必注定無法擴(kuò)張。鍋圈食匯，一個(gè)從火鍋食材切入、短短幾年突破萬店的連鎖品牌，其背后究竟隱藏著怎樣的增長邏輯?今天，我們結(jié)合馬瑞光博士的最新研究，深入剖析鍋圈如何通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、盈利重構(gòu)、組織賦能、供應(yīng)鏈整合四大挑戰(zhàn)，并借助逸馬戰(zhàn)略陪跑實(shí)現(xiàn)從“單店盈利”到“萬店連鎖”的跨越。
內(nèi)容來源：馬瑞光博士《單店利潤、連鎖化戰(zhàn)略選擇與企業(yè)連鎖化績效：跨行業(yè)的多案例分析》
責(zé)編丨小逸 排版丨小逸
3140字|8分鐘閱讀
在中國餐飲零售行業(yè)，高利潤和連鎖化擴(kuò)張似乎是一對難以調(diào)和的矛盾。
然而，鍋圈食匯從2017年的一家鄭州小店起步，短短五年時(shí)間便突破萬店規(guī)模，2023年成功登陸港交所，成為“火鍋預(yù)制菜第一股”。它是如何破解這一行業(yè)魔咒的?讓我們跟隨馬瑞光博士的論文研究，深入剖析其成功之道。
01
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“火鍋食材零售商”到“在家吃飯解決方案平臺(tái)”
鍋圈在創(chuàng)業(yè)初期定位為“火鍋食材專賣店”，品類單一、客群受限，難以支撐規(guī)模化擴(kuò)張和持續(xù)盈利增長。
2019年與逸馬深度合作后，鍋圈進(jìn)行了戰(zhàn)略性重新定位——從“賣火鍋食材”轉(zhuǎn)向“提供一站式在家吃飯餐食解決方案”，深耕居家餐飲場景。
這一轉(zhuǎn)變極大地拓寬了市場空間：品類從火鍋延伸至燒烤、一人食、預(yù)制菜等八大品類，滿足多元居家餐飲需求;場景圍繞“在家吃飯”不斷豐富產(chǎn)品矩陣，2024年上半年推出248個(gè)新品SKU，并拓展西餐、冰啤酒等新品類;同時(shí)提出“社區(qū)中央廚房”新戰(zhàn)略，從零售終端升級(jí)為食品服務(wù)平臺(tái)。
鍋圈打破了傳統(tǒng)渠道商“靠品類差價(jià)盈利”的局限，通過重新定義消費(fèi)場景構(gòu)建了“產(chǎn)品+場景+服務(wù)”的復(fù)合價(jià)值模型，不僅提升了客單價(jià)和消費(fèi)頻次，更讓其連鎖模式擁有了持續(xù)增長的底層邏輯——它賣的不是食材，而是“居家餐飲的便捷與幸福感”。
02
盈利重構(gòu)：從“加盟費(fèi)驅(qū)動(dòng)”到“供應(yīng)鏈價(jià)值深度挖掘”
傳統(tǒng)加盟連鎖依賴加盟費(fèi)、管理費(fèi)等一次性收入，盈利模式單一且難以與加盟商形成長期利益共同體。
鍋圈創(chuàng)新性地構(gòu)建了以供應(yīng)鏈為核心的盈利生態(tài)系統(tǒng)——財(cái)報(bào)顯示2024年上半年加盟模式貢獻(xiàn)90.4%收入，但這主要源于對加盟商的產(chǎn)品供應(yīng)而非傳統(tǒng)加盟費(fèi)。
其系統(tǒng)化建設(shè)體現(xiàn)在：
供應(yīng)鏈深度整合上，自有四大工廠覆蓋核心品類生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)從源頭到終端的成本控制;
數(shù)字化精準(zhǔn)運(yùn)營方面，通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握全國門店需求，實(shí)現(xiàn)高效配貨與庫存管理;
會(huì)員價(jià)值深度挖掘上，截至2024年6月會(huì)員達(dá)3090萬，預(yù)存款4.3億元，同比增長57.8%，形成穩(wěn)定現(xiàn)金流和消費(fèi)預(yù)期;
線上線下一體化則通過APP、小程序、抖音等多渠道觸達(dá)消費(fèi)者。
鍋圈重新定義了連鎖企業(yè)的盈利邏輯——將收入重心從“加盟體系的管理收益”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈體系的增值收益”。
這種模式下，門店越多，供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)越強(qiáng)，成本優(yōu)勢越明顯，形成了“規(guī)模擴(kuò)張→成本降低→利潤提升→持續(xù)擴(kuò)張”的良性循環(huán)，破解了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的連鎖難題。
03
組織賦能 ：從“標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制”到“數(shù)字化智能運(yùn)營體系”
傳統(tǒng)連鎖擴(kuò)張高度依賴標(biāo)準(zhǔn)化手冊和人工管理，容易出現(xiàn)“千店千面”、管控失效等問題，導(dǎo)致擴(kuò)張速度與運(yùn)營質(zhì)量難以兼顧。
鍋圈通過構(gòu)建覆蓋全鏈條的數(shù)字化智能運(yùn)營體系，讓萬店管理“既統(tǒng)一又靈活”：
在上游生產(chǎn)數(shù)字化方面，四大自有工廠實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)全流程監(jiān)控，確保品質(zhì)穩(wěn)定與效率最優(yōu);
中臺(tái)運(yùn)營智能化上，中央倉配系統(tǒng)依托17個(gè)數(shù)字化中央倉庫，實(shí)現(xiàn)全國門店次日達(dá)，缺貨率大幅降低;
門店運(yùn)營輕量化則通過數(shù)字化系統(tǒng)簡化操作流程，降低對員工經(jīng)驗(yàn)的依賴，新人培訓(xùn)周期縮短50%;
消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)化則將3090萬會(huì)員數(shù)據(jù)形成精準(zhǔn)用戶畫像，指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)和營銷策略，2024年新品成功率提升至行業(yè)領(lǐng)先水平。
鍋圈通過數(shù)字化將復(fù)雜的連鎖運(yùn)營“化重為輕”，讓門店擴(kuò)張不再受限于管理半徑。這套系統(tǒng)不僅保證了萬店運(yùn)營的基本標(biāo)準(zhǔn)，更通過數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)了單店運(yùn)營的持續(xù)優(yōu)化，讓每個(gè)加盟商都能獲得總部的實(shí)時(shí)賦能，真正做到了“連而不鎖，賦能共贏”。
04
供應(yīng)鏈整合：從“被動(dòng)采購”到“自有工廠+數(shù)字化協(xié)同”
鍋圈早期高度依賴安井、三全等供應(yīng)商，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)高、成本難控。基于這一困境，鍋圈通過提升數(shù)字化管理能力，賦能供應(yīng)鏈及門店運(yùn)營。
在產(chǎn)業(yè)端垂直整合供應(yīng)鏈，打造了從工廠到中央倉再到零售門店的簡化高效供應(yīng)運(yùn)營體系，有效剔除了供應(yīng)鏈中冗余的中間環(huán)節(jié)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了成本控制的優(yōu)化。
當(dāng)前鍋圈擁有四家食品生產(chǎn)廠，其中“和一工廠”負(fù)責(zé)牛肉產(chǎn)品的生產(chǎn)，“丸來丸去工廠”專注于肉丸產(chǎn)品的制造，“澄明工廠”承擔(dān)火鍋底料產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，“歡歡工廠”則主要生產(chǎn)水產(chǎn)類產(chǎn)品。
在下游業(yè)務(wù)板塊，包含生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)以及物流在內(nèi)的數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，助力鍋圈能夠及時(shí)掌握從采購端到門店端的供需變化情況。
在物流配送方面，鍋圈依托其在全國范圍內(nèi)布局的17座數(shù)字化中央倉庫，實(shí)現(xiàn)了全國絕大多數(shù)門店報(bào)貨后次日即可送達(dá)的高效配送服務(wù)。
供應(yīng)鏈不僅是成本中心，更是競爭壁壘的核心。鍋圈通過“垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈”與“全鏈路數(shù)字化協(xié)同”雙輪驅(qū)動(dòng)，將供應(yīng)鏈由被動(dòng)依賴轉(zhuǎn)為主動(dòng)掌控，逐步提升單店利潤率與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
寫在最后
鍋圈的成功并非偶然，它通過戰(zhàn)略定位升級(jí)、盈利模式重構(gòu)、組織賦能創(chuàng)新和供應(yīng)鏈深度整合四大引擎，系統(tǒng)性破解了餐飲連鎖“高利潤難擴(kuò)張”的行業(yè)難題。
其核心啟示在于：
場景大于品類——跳出產(chǎn)品思維，圍繞用戶生活場景構(gòu)建解決方案;
供應(yīng)鏈即護(hù)城河——深度整合供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B鎖企業(yè)規(guī)?；年P(guān)鍵;
數(shù)字化不是工具而是能力——數(shù)字化必須貫穿企業(yè)運(yùn)營全鏈條;
與加盟商共創(chuàng)價(jià)值——構(gòu)建利益共同體而非簡單的授權(quán)關(guān)系。
鍋圈的逆襲證明，在看似紅海的餐飲零售市場，通過系統(tǒng)化創(chuàng)新和戰(zhàn)略定力，完全有可能打破行業(yè)魔咒，走出一條高質(zhì)量連鎖擴(kuò)張的新路徑。
在與逸馬的深度合作中，見證了其從區(qū)域火鍋食材店，到萬店規(guī)模、港股上市的“在家吃飯解決方案平臺(tái)”的跨越。這一成功背后，是清晰的戰(zhàn)略、堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈與可持續(xù)的連鎖模式——也正是逸馬“源于實(shí)踐，回饋實(shí)踐”陪跑理念的生動(dòng)詮釋。
你是否在經(jīng)營門店的過程中也面臨這樣的困境：
單店利潤不穩(wěn)，盈利模式難復(fù)制?
擴(kuò)張速度緩慢，門店增長遇瓶頸?
運(yùn)營體系薄弱，管控力隨規(guī)模下降?
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