門店規(guī)模越大，利潤反而越薄?這并非市場問題，而是供應鏈系統能力的短板。全球連鎖MBA深圳站課堂上，清華大學供應鏈專家從“價值再造”的高度，系統拆解連鎖企業(yè)為何頻陷“擴張必虧”，并以蜜雪冰城為典型案例，揭示供應鏈如何從成本中心進化為利潤引擎。
內容來源：全球連鎖MBA課程
責編丨小逸 排版丨小逸
2575字|5分鐘閱讀
2025年12月，全球連鎖MBA(CMBA)首期班深圳站在南開大學深圳研究院正式開課。本次課程中，來自清華大學的供應鏈專家教授，圍繞“供應鏈價值再造”展開了系統而深入的講授。
在連鎖行業(yè)語境中，“供應鏈”這個詞并不陌生。幾乎所有企業(yè)都在談控成本、提效率、降費用，但真正能把供應鏈上升到戰(zhàn)略高度來理解和構建的企業(yè)，卻并不多見。更多時候，它被當作一個被動響應的后勤部門，一套保障交付的執(zhí)行系統，而非驅動增長與利潤的核心引擎。
正因如此，行業(yè)中普遍存在一個悖論：門店規(guī)模不斷擴大，營業(yè)收入持續(xù)增長，但整體利潤率卻逐年下滑，現金流壓力持續(xù)加大，企業(yè)在“越做越大”的同時，卻陷入“越做越累”的狀態(tài)。
教授在開場即指出：大多數連鎖企業(yè)真正的瓶頸，不在市場，不在產品，而在供應鏈的系統能力沒有完成與規(guī)模相匹配的升級。
如果說單店模型決定企業(yè)能不能起步，那么供應鏈能力，決定的則是企業(yè)能走多遠、走多穩(wěn)。
這堂以“供應鏈價值再造”為主題的課程，正是試圖幫助連鎖企業(yè)完成一次從“降本邏輯”到“價值重構”的認知躍遷。
01
為什么70%的連鎖企業(yè)
都會陷入擴張必虧的結構性困局?
在課程中，教授引用了大量行業(yè)調研數據，提出一個耐人尋味的判斷：約70%的連鎖企業(yè)，都會在200家至500家門店區(qū)間，遭遇系統性盈利能力下滑。
這并非偶然，而是一種高度重復的行業(yè)現象。
在門店數量較少時，企業(yè)尚可依賴創(chuàng)始團隊經驗、靈活調度和粗放管理維持運轉;但當規(guī)?？焖贁U張，門店網絡不斷鋪開，原有的運營體系與供應鏈架構便開始承壓。如果此時企業(yè)仍停留在“壓成本、砍費用、拼執(zhí)行”的思維層面，往往會陷入局部優(yōu)化、整體失衡的困境。
很多企業(yè)選擇從物流費、倉儲費、采購價等單點入手，希望通過壓縮成本來提升利潤。然而現實結果卻常常適得其反：物流成本壓縮，帶來的是配送不穩(wěn)定與破損率上升;倉儲投入縮減，換來的是缺貨頻發(fā)與補貨混亂;采購價格一再下探，導致供應穩(wěn)定性與品質波動，最終侵蝕品牌口碑。
這些問題并非執(zhí)行不到位，而是系統設計層面的缺失。
教授強調，供應鏈從來不是一個孤立環(huán)節(jié)，而是貫穿“采購—生產—倉儲—配送—門店”的完整系統。單點優(yōu)化，只會制造新的結構性矛盾;只有站在全鏈路視角重新設計，才能真正釋放規(guī)模紅利。
換言之，連鎖企業(yè)一旦進入中大規(guī)模階段，拼的就不再是某個環(huán)節(jié)的極致，而是系統協同能力的成熟度。
02
供應鏈的真正價值
不只是控本 更是利潤結構的重塑
圍繞“供應鏈價值再造”，教授將供應鏈對企業(yè)經營的作用，拆解為三個層次。
第一層，是成本結構優(yōu)化。通過集中采購、規(guī)模議價、流程標準化，實現單位成本持續(xù)下降，這是幾乎所有連鎖企業(yè)都在做的事情，也是供應鏈最基礎的功能。
第二層，是運營效率提升。通過訂單協同、庫存聯動、補貨系統和倉配協同，提高整體周轉效率，減少資金占用，釋放現金流。這一層，決定了企業(yè)擴張的速度與安全邊際。
而真正決定企業(yè)長期競爭力的，是第三層——利潤結構重塑。
當企業(yè)能夠通過源頭直采、自建工廠、物流網絡布局，將原本屬于中間商、代工廠、第三方物流的利潤空間，系統性轉化為自身可控收益，供應鏈便不再只是“降本工具”，而成為持續(xù)創(chuàng)造增量利潤的核心引擎。
這也是為什么頭部連鎖企業(yè)普遍高度重視供應鏈投入。它們并非單純追求低成本，而是在構建一個圍繞規(guī)模展開的利潤放大系統，使企業(yè)在規(guī)模增長過程中，能夠同步提升盈利能力，而非被成本吞噬。
03
蜜雪冰城的供應鏈系統
如何托起萬店規(guī)模與高盈利?
在案例解析環(huán)節(jié)，教授選取蜜雪冰城作為重點拆解對象。
截至2024年，蜜雪冰城全球門店超過5.3萬家，年凈利潤達44.54億元，凈利率超過18%。在極致低價的茶飲賽道，這一盈利表現本身，便是對其供應鏈體系最有力的驗證。
從表面看，蜜雪冰城的核心優(yōu)勢在于“便宜”;但從系統角度看，它真正構建的是一整套圍繞供應鏈展開的利潤結構。
在采購端，蜜雪冰城通過訂單農業(yè)，直接鎖定重慶潼南、安岳等核心產區(qū)，與源頭種植基地建立長期穩(wěn)定合作關系，繞開多層流通體系，不僅顯著降低原料成本，更保障了穩(wěn)定供應和品質一致性。這種規(guī)?；?、長期化、系統化的采購機制，使其在價格和穩(wěn)定性上，同時獲得優(yōu)勢。
在生產端，蜜雪冰城持續(xù)加大自建工廠投入，形成覆蓋核心食材的制造體系。通過高度自動化的工藝流程與規(guī)?；a，其包材成本、損耗率、交付穩(wěn)定性均顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平，使加工環(huán)節(jié)本身成為重要利潤來源。
在物流端，蜜雪冰城構建了覆蓋全國的倉配網絡，并以免運費政策深度綁定加盟商采購行為，使物流系統不僅承擔配送職能，更成為加盟服務的重要盈利模塊。規(guī)模越大，網絡價值越高，邊際成本越低，形成典型的正向飛輪效應。
三端協同之下，蜜雪冰城的供應鏈，早已超越“支持系統”，而成為驅動增長與盈利的核心基礎設施。
04
從“摳成本”到“建系統”
連鎖企業(yè)必須跨過的經營分水嶺
在課程交流環(huán)節(jié)，一位擁有200余家門店的連鎖企業(yè)負責人分享了他的感受：
過去幾年，團隊幾乎把所有精力都放在“怎么把物流費再降幾個點”，卻始終未能跳出局部優(yōu)化的視角。真正聽完課程后，才意識到，企業(yè)真正缺的不是控本能力，而是系統設計能力。
當門店規(guī)模突破百家之后，連鎖企業(yè)真正的競爭，已經從單店模型，升級為系統能力的較量。
是否具備穩(wěn)定、高效、可擴展的供應鏈體系，決定了企業(yè)能否在高速擴張中保持利潤結構穩(wěn)定;
是否能夠通過供應鏈重構利潤來源，決定了企業(yè)能否建立長期護城河。
這不僅是一門管理課，更是一場關于連鎖企業(yè)“第二增長曲線”的認知啟蒙。
寫在最后
作為深耕連鎖產業(yè)研究與服務二十余年的平臺，逸馬連鎖產業(yè)集團始終堅持一個判斷：連鎖企業(yè)最終比拼的，不是戰(zhàn)術，而是系統。
全球連鎖MBA(CMBA)課程，正是圍繞戰(zhàn)略、組織、供應鏈、資本、出海等關鍵模塊，系統搭建企業(yè)長期成長所需的底層能力。在這里，企業(yè)家不僅能夠獲得來自清華、北大等頂級導師的系統授課，更能在真實案例與高質量同學圈層中，完成認知躍遷與戰(zhàn)略升級。
當供應鏈從成本中心進化為利潤引擎，企業(yè)的規(guī)模擴張，才真正擁有穿越周期的底氣。
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